bLogistika - Prvi hrvatski blog za logistiku i nabavu

Da bi znali koliko je dobra vaša organizacija nabave, trebate referentne brojčane veličine za usporedbu. Referentne veličine mogu biti vaše izvedbe iz prethodne godine. Ali, to je korisno ako koristite iste ključne pokazatelje poslovanja (KPI's) kao i ostale organizacije s kojima se uspoređujete ili one koji su objavljeni od strane istraživačkih firmi, kao što su:

1. Ušteda. To je agregatni iznos novca koji ste uštedili smanjivanjem troškova iz jedne godine u slijedeću. Ovaj KPI mjeri paušalni financijski doprinos Odjela nabave uspjehu organizacije.

2. Upravljana potrošnja kao postotak od ukupne potrošnje. Ukupna potrošnja je iznos novca koji vaša organizacija potroši na eksternu nabavu proizvoda i usluga svake godine. To ne uključuje plaće. Upravljana potrošnja je iznos potrošnje koji kontrolira odjel nabave. Ovaj KPI mjeri stupanj povjerenja koje Menadžment ima u sposobnost odjela nabave.

3. Ušteda troškova kao postotak upravljane potrošnje. Ovaj KPI mjeri kako je učinkovit nabavni odjel prema dodijeljenim dužnostima.
www.logiko.hr

Poderite svoj komplicirani dnevni red sastanka. Čak i veliki susreti s višestrukim ciljevima stvarno imaju jedino tri svrhe: informirati, tražiti "inpute" i zatražiti odobrenje. Napravite dnevni red sastanka koristeći ovu jednostavn pravilo o tri svrhe sastanka. Počnite sa identificiranjem stvari na koje trebate doći da druge ljude ubrzate. Tražite informacije ("inpute") za sve stvari koje zahtijevaju raspravu. Onda tražite odobrenje da se krene naprijed sa bilo kojim otvorenim pitanjem, zatim skicirajte sljedeće korake. To ne samo da će pojednostaviti i povećati razumljivost dnevnog reda, nego će pomoći da ostanete usredotočeni i da sastanak bude kratak. www.logiko.hr

U današnjem gospodarstvu, pronalaženje vanjskih talenata kako bi ispunili potrebe vašeg odjela logistike ili nabave nije uvijek moguće, a niti je to uvijek potrebno. Pridavanjem pozornosti i postavljanjem pravih pitanja, vjerojatno ćete otkriti mnoge skrivene talente među svojim postojećim zaposlenicima:

1. Skrenite kompliment u intervju.
Čestitajući zaposleniku na dobro obavljenom poslu, pitajte ga što mu/joj je pomoglo da uspije. Boljim razumijevanjem procesa, možete otkriti neotkrivene snage.

2. Pitajte zašto zaposlenici preferiraju određene zadatke ili projekte.
Preferencije mogu pokazivati nečije talente. Zaposlenik može uživati u projektu jer uključuje proizvod do kojeg mu/joj je stalo ili zato što mu/joj je dao priliku da dizajnira ankete. Znajući to možda ćete otkriti talente.

2. Raspitajte se o snovima.
Pitajte svog zaposlenika što bi učinili kada bi imali priliku izgraditi svoju karijeru iznova. ljudski snovi često uključuju uvid u ono što oni sami redovito ne dijele. www.logiko.hr

Današnja ekonomija prisiljava mnoge tvrtke da upute tvrd pogled na ono što im je činiti. Neki će morati ponovno izmisliti sami sebe da bi mogli preživjeti ova teška vremena. U nastavku su tri savjeta za pronalaženje nutrine Vašeg poduzeća i razvijanje plana za oporavak:

1.Pronađite svrhu svoje tvrtke.
Nemojte se usredotočiti na previše tablica i podataka. Pokušajte shvatiti za što se vaša tvrtka zalaže. Većina velikih i prilagodljivih tvrtki imaju svrhu koja je veća od njihovih proizvoda.

2.Nemojte (nužno) brljati po poslovnom modelu.
Kompanije koje se bore na tržištu često pokušavaju obnoviti svoje poslovne modele. Ako vaši kupci i dalje imaju potrebu za poslom ili proizvodom kojim se bavite, možda je bolje držati se svog poslovnog modela, a ne ga ponovno izmišljati.

3.Fokusirajte se na rast kvalitete.
Tvrtke koje rastu isključivo zbog rasta rijetko prežive krizu. Rast bi trebao biti vođen kvalitetom, a ne kvantitetom (količinom). www.logiko.hr

Kontrola ekonomičnosti zaliha je određena analizom troškova nastalih kao posljedica dobavljanja i vođenja zaliha. Troškovi vezani uz zalihe najčešće se dijele na tri vrste; troškovi dobave, držanja zalihe i troškovi nastali uslijed nemogućnosti isporuke.

1. Troškovi dobave

Većina troškova nastalih kao posljedica naručivanja je neovisna o veličini narudžbe. Na primjer trošak narudžbe je isti bez obzira da li smo naručili 1 tonu ili 1000 tona nekog materijala.

Troškovi naručivanja uključuju:

* preliminarne troškove, npr.pripremanje upita, selekcija dobavljača, pregovaranje
* troškove slanja narudžbenice, npr. pripremanje narudžbe, potrošni kancelarijski materijal, poštanski troškovi
* troškove nastale nakon slanja narudžbe, npr. požurnice, zaprimanje i manipulacija robe pregled robe i plaćanje računa

U praksi je teško procijeniti troškove narudžbe jer oni variraju zbog više razloga:

* složenosti narudžbe i stručnosti osoblja
* da li se narudžba radi ručno ili na računalu
* da li su ponavljajuće narudžbe jeftinije od početnih

Ponekad su ukupni troškovi odjela nabave kroz određeno razdoblje raspodjeljeni prema broju narudžbi poslanih u tom razdoblju. To nam daje potpuno krivu sliku, s obzirom da se prosječni trošak po narudžbenici smanjuje kako broj narudžbenica raste, što može prije biti pokazatelj neefikasnosti nego nečeg drugog.

2. Troškovi držanja zaliha

Postoje dva tipa troškova držanja zaliha:

* Troškovi proporcionalni s vrijednošću zaliha

* financijski troškovi, npr.kamate na vezani kapital
* troškovi osiguranja
* gubitak vrijednosti usljed kvarenj, isteka roka trajanja i krađe

* Troškovi proporcionalni fizičkim karakteristikama zaliha

* troškovi skladištenja, npr. skladišni prostor, osvjetljenje, grijanje, struja
* trošak radne snagekoji se odnosi na manipulaciju i pregled robe
* administrativni troškovi koji se odnose na vođenje evidencije i dokumentacije

3. Troškovi nastali usljed nemogućnosti isporuke (stockout)

* gubitak u proizvedenoj količini
* trošak stajanja proizvodnje i fiksni trošak raspodjeljen na manju količinu
* trošak akcija poduzetih da bi se premostiola ova situacija, npr. kupovanje robe po višoj cijeni, preorjentiranje proizvodnje, nabava supstitucijskih proizvoda
* gubitak reputacije kod svojih kupaca zbog nemogućnosti ili kašnjenja isporuke. Ove je troškove dosta teško procijeniti ili uvrstiti u modele vođenja zaliha. www.logiko.hr

Još jedan primjer VMI-a također iz automobilske industrije: GM je osmislio Saturnovu tvornicu u Spring Hillu, u saveznoj američkoj državi Tennessee, tako da ona uključuje on-line proizvodnu bazu podataka kojoj mogu pristupiti njihovi dobavljači dijelova. Dobavljači ne čekaju da im GM ispostavi narudžbu, već jednostavno pogledaju njihov raspored proizvodnje koji je uključen u bazu podataka. Tada oni na sebe preuzimaju zadatak da tvornici po potrebi dostave odgovarajuće dijelove. Znajući koliko automobila GM planira proizvesti u sljedećem mjesecu, tvrtka koja dobavlja Saturnove kočnice zna kako planirati svoj raspored proizvodnje i dostave. Odgovornost proizvođača kočnica je pojaviti se u 8:30 ujutro pred pravim vratima prave tvornice s odgovarajućim kočnicama za te i te automobile, paletiziranim u određenom redoslijedu. Nitko iz Saturna ne mora dati eksplicitne upute prodavaču da to učini.

Prednosti VMI-a

Za dobavljača:

* Informacije koje VMI daje poboljšavaju predviđanje Kupca i time proizvođač može planirati proizvodnju kako bi bolje zadovoljio potrebe kupca.
* Dugoročna suradnja - troškovi za prelaženje na alternativnog dobavljača su suviše visoki.
* Povećanje proizvodne efikasnosti - vrijeme proizvodnje i količine serija su prilagođene da odgovaraju dobavljaču.

Za kupca:

* Smanjenje manipulativnih troškova - smanjena potreba praćenja zaliha i smanjenje troškova naručivanja
* povećanje obrtnih sredstava - usljed smanjenja nivoa zaliha i stope zastarjevanja povećava se obrtaj zaliha sa poboljšanim cash flowom
* smanjenje potrebnog vremena od narudžbe do isporuke te reduciranje stope nemogućnosti isporuka (stockouts)

Nedostaci VMI-a

Za dobavljača:

* prebacivanje troškova sa kupca na dobavljača. Tu su uključeni manipulativni troškovi te troškovi držanja povećanih zaliha za potrebe kupca
* zamrzavanje obrtnih sredstava usljed gore navedenih razloga

Za kupca:

* Rizik od ovisnosti o jednom dobavljaču
* izloženost potencijalno osjetljivih informacija dobavljaču. Posjedovanje ovih podataka stavlja dobavljač u bolju pregovaračku poziciju u slučaju produljenja ugovora


Dobra strana ovog načina vođenja zaliha je snižavanje njihove razine, a rizik od nemogućnosti isporuke je bitno smanien. Nadalje, vrlo često je slučaj da kupac ne isplaćuje zalihe dok one ne budu utrošene ili prodane – tako da je evidentan benefit i u cash-flowu. Prednost za dobavljače je u tome što, s obzirom da imaju neposredan pristup podacima o stvarnim potrebama ("real demand"), koje se obično prenose elektronskom razmjenom podataka (Electronic Data Interchange (EDI). www.logiko.hr

Danas ću nešto više govoriti o VMI-u. Jučer sam ga samo spomenuo kao jednu od metoda za kontrolu zaliha.

U tradicionalnom pogledu upravljanja zalihama kupac dostavlja narudžbu dobavljaču. Iako se logika ovog načina upravljanja čini očita, neefikasnost ovog postupka je značajna. Kao prvo, dobavljač ne dobiva informaciju o potrebama kupca unaprijed – stoga su prisiljeni predviđati potrebe i, kako ne bi došli u situaciju da ne mogu isporučivati (stockout), držati nepotrebne sigurnosne zalihe. Kao drugo, dobavljači su često suočeni sa neoćekivanom kratkoročnom potražnjom koja vodi do čestih promjena u proizvodnji i distribuciji , a stime i dodatnim troškovima.U posljednje vrijeme se pojavljuje druukčiji način upravljanja zalihama. U ovom alternativnom modelu kupac više ne šalje narudžbu već umjesto toga dijeli podatke sa svojim dobavljačima. Ovi podaci uključuju stvarne količine upotrebljen ili prodane robe, tekuće zalihe te detalje o dodatnim aktivnostima u promociji i prodaji.

Na osnovu ovih informacija dobavljač preuzima odgovornost za popunu zaliha kupca. Kupac ne prima narudžbe, ali umjesto toga on daje podatke o željenom povećanju ili smanjenju zaliha koje će držati. U ovom slučaju je odgovornost za održavanje zaliha kupca u dogovorenim granicama, na strani dobavljača.

Ovaj sustav upravljanja potražnjom i popunom zaliha je poznat kao Upravljanje zalihama od strane dobavljača (Vendor Managed Inventory – VMI).
U ovom konceptu nema narudžbi već se razmjenjuju podaci o potrošnji (proizvodnja/prodaja) i Dobavljač preuzima odgovornost za popunu zaliha kupca. Ovaj koncept je najbolje ilustrirati jednim primjerom.

Sa idejom za poboljšanjem upravljanja svojim zalihama što je zahtjevan i skup posao, Wall-Mart je stupio u kontakt s tvrtkom P&G uz sugestiju da P&G vjerojatno zna više o prometu pelena kroz skladišta nego Wall-Mart, s obzirom da ima više informacija o kretanju potražnje i narudžbama od prodavača iz cijele zemlje. Wall-Mart je stoga predložio da bi P&G trebao preuzeti odgovornust o obavještvanju Wall-Marta kada da ponovo naruči Pampers za svoje distribucijske centre i u kojoj količini. Svakog dana je Wall-Mart govorio P&G-u koliko robe je odlazilo iz distribucijskih centara u prodavaonice. Kada je P&G smatrao prikladnim poručio bi Wall-Martu da je vrijeme za ponovnu narudžbu i to u određenoj količini. Ako je preporuka zvučala razumno Wall-Mart bi je odobrio i P&G bi poslao robu.

Novi je dogovor tako dobro funkcionirao da je kroz neko-vrijeme Wall Mart predložio da stoga P&G preskoči preporuku za narudžbu i jednostavno pošalje pelene koje su smatrali da bi Wall-Mart trebao. Drugim riječima, Wall-Mart je prebacio svoju funkciju obnove zaliha na svoga dobavljača, prikazujući princip premještanja posla preko organizacijskih granica. Obje kompanije su požnjele korist. Wall-Mart je eliminirao troškove povezane sa održavanjem svojih zaliha Pampersa. Roba je vođena efikasnije s obzirom da P&G doista može raditi posao bolje od Wall-Marta. Stoga, prodavač irna manje zaliha ‘pri ruci’ i trpi manje situacija nestašica robe. Niži nivo zaliha u Wall-Martovim distribucijskim centrima oslobađa prostor i smanjuje prodavačevu potrebu za obrtnim kapitalom za financiranje zaliha. Zapravo je upravljanje zalihama sada tako efikasno organizirano da se roba kreće kroz Wall-Martove distribucijske centre i prodavaonice u ruke potrošača čak i prije nego Wall-Mart mora platiti za robu. Kada plati, Wall-Mart koristi gotovinu koju je već primio od mušterija. Zvali mi ovaj dogovor negativnim troškom vođenja zaliha ili stalnim povratom na ulog, to je prekrasno stanje stvari za Wall-Mart. Sjetimo se citata osnivača ove kompanije Sama Waltona sa početka izlaganja gdje kaže da je Wal Mart uspio jer su zamijenili zalihe sa informacijama.

Ovaj koncept s pravom možemo nazvati zamjena zaliha sa informacijama, ali je za provođenje ovog koncepta potreban visok nivo povjerenja i suradnje između partnera.

U nastavku čitajte još jedan primjer VMI-a i prednosti i nedostatke za svakog od partnera (kupca i dobavljača). Više čitajte na www.logiko.hr

Kako dakle kontrolirati zalihe odnosno držati ih pod lontrolom? Kontrola zaliha zapravo nije znanost. To je više skup vještina ili metoda za određivanje koliko zaliha naručiti i kad. Svladavajući odnosno primjenjujući te metode postižemo bolje Razumijevanje faktora koji utječu na visinu zaliha i kako upravljati njima.


Točka ponovne narudžbe (Re-order Point)

Jedna od metoda za kontrolu zaliha je Točka ponovne narudžbe (Re-order Point)- ona odgovara na pitanje kada ponovo naručiti robu. Na ovom grafikonu možemo vidjeti koja je to točka u vremenu i koja je to količina koja okida ponovnu narudžbu.


Konsignacijska zaliha

Jedna vrlo poznata i vjerujem dosta korištena metoda za kontrolu zaliha je Konsignacijska zaliha. Držanje zaliha na vlastitom skladištu, ali troškove robe dobavljač još nije fakturirao. Ova metoda u sebi sadrži samo Financijski aspekt kontrole zaliha.


Just-In-Time (JIT)

Just-In-Time (JIT) je jedna vrlo spominjana metoda, ali ovdje na zapadu, osim u vrlo razvijenim industrijama kao što je automobilska, rijetko primjenjivana. Ova teorija zaliha prebacuje Fokus na izbacivanje viškova iz procesa, a zalihe su jedan od 7 glavnih viškova u poslovanju, kao što vidimo na ovom slideu. Jedan od JIT koncepata vezan uz zalihe je Kanban.
Kanban je sistem signalizacije i Kao što i samo ime kaže (...), kanban koristi kartice da signalizira potrebu za materijalom.


Material requirement planning (MRP)

Sljedeća teorija ili metoda za upravljanje zalihama je tzv. Distribution requirement planning (DRP) – izvedenica iz Material requirement planning (MRP) – planiranje materijalnih potreba. MRP je jedna obični ili malo kompliciraniji kalkulator koji uzima u obzir masu podataka vezanih za zalihe kao što su trenutne zalihe te budući ulazi i izlazi kao što su predviđanje prodaje, troškovi transporta, sigurnosna zaliha, otvorene narudžbe zatim politika skladištenja, potreba za radnom snagom, opremom i prostorom, planovi nabave i sl...


Optimalna ili ekonomična količina narudžbe (EKN)

Optimalna ili ekonomična količina narudžbe (EKN) kao još jedna od metoda za upravljanje zalihama Odgovara na pitanje koju količinu naručiti u narudžbi i ona Balansira između dva faktora. Troškova naručivanja i troškova držanja zaliha. Ostale faktore apstrahira odnosno neke faktore uzima kao konstante. Tako na primjer ova teorija uzima da je potrošnja materijala kontinuirana, tj. da je riječ o redovitom izdavanju materijala sa skladišta i da se prosječna zaliha kreće u visini polovice optimalne količine nabave; da su izravni troškovi nabave jednaki po jedinici količine nabave; Ne postoje količinski rabati; i nabava može slobodno odrediti rokove isporuke.

Možda je jednostavnije shvatiti ovaj koncept ako ga nacrtamo. Ako uzmemo da je horizontalna linija količina zaliha, a vertikalna trošak zaliha, onda možemo pratiti ovaj grafikon koji pokazuje kretanje troškova u odnosu na količinu. Rekli smo da ova metoda uzima u obzir samo dva faktora: trošak narudžbe koji je nezavisan od količine (to je trošak same transakcije i transporta od dobavljača do vašeg skladišta) i Trošak držanja zaliha koji ovisi količini koju držimo na skladištu.
Pretpostavimo da hoćemo iskoristiti činjenicu da je cijena isporuke bez obzira na količinu, vjerojatno ćemo vrlo brzo imati puna skladišta “jeftine” robe. S druge strane ako želimo imati samo onu robu koja nam je trenutno potrebna onda ćemo naručiti manje od punog kamiona i to više puta. U tom slučaju nam skladište neće biti puno, ali će nam roba biti relativno skupa. Kao što smo već spomenuli ova teorija se ograničava na ta dva faktora i pokušava nam reći koja je to optimalna količina koja na najbolji način zadovoljava oba kriterija.

U tu svrhu su razvijene i mnoge simulacijske igre (Jedna od tih igara naziva se distribucijska igra koju i mi koristimo na našim seminarima) koje nam na jedan praktičan i pristupačan način pokazuje kako odrediti optimalnu količinu narudžbe.


Vendor managed inventory (VMI)

I da spomenemo još i metodu upravljanja zalihama od strane dobavljača ili Vendor managed inventory (VMI). U ovom konceptu nema narudžbi već se razmjenjuju podaci o potrošnji (proizvodnja/prodaja) i Dobavljač preuzima odgovornost za popunu zaliha kupca. www.logiko.hr