bLogistika - Prvi hrvatski blog za logistiku i nabavu

Zatečeni ograničenjima nabave

Kao voditelj nabave K-Byte, kooperanta koji je dostavljao čunjeve i automatske zapisničare u MF kuglačkoj lizi, Bill Melucci je bio suočen sa izazovom od strane predsjednika K-Bytea: Naći način za smanjenje troškova kako bi ostvarili dobit. U to vrijeme, jedva da su bili na pozitivnoj nuli. Melluci je otkrio jedan poluvodič koji se na glavnoj sklopki pojavljivao 16 puta i to sa ukupnim troškom ravnim 20% ukupnog troška sklopa. Nazvao je proizvođača poluvodiča kako bi ga pokušao nabaviti direktno. Proizvođač je rekao da tu komponentu prodaju samo preko distributera. Zatim je kontaktirao svih 6 distributera, međutim svi su naveli istu cijenu.

Problem
Distributeri su tu komponentu svi nabavljali od istog proizvođača („sole sourcing“), koji je diktirao i nadzirao cijenu. Nije bilo moguće tu komponentu zamijeniti s drugom, pa redizajn nije bio moguć. I, AMF je zahtjevao smanjenje cijene od K-Bytea. Melucci je morao pronaći način da navede distributere da smanje cijenu.

Moguća rješenja
Pronaći druge elemente za smanjenje troškova; dati ugovor distributeru koji je nudio rabat na kraju godine; živjeti s poslom koji ima najniži mogući dobitak.

Rješenje
Melucci je ponovo kontaktirao distributere i pitao kakav bi popust dao ako bi on platio fakturu u 10 dana ili manje. Nakon nekoliko krugova pregovaranja, osigurao je popust od 13% ako plati u 10 dana. To se povezalo sa pregovorima o ostalim komponentama što je rezultiralo projektom koji je postao najprofitabilniji sporedni posao za kompaniju.


Uskoro novi slučaj Pregovarača crnog pojasa...

Smanjiti troškove pakiranja

Kao strateški menadžer za nabavu za diviziju Limited Brands Inc., trgovac na malo za kozmetičke proizvode, Melissa Itussenet je morala pronaći način da smanji cijenu ambalaže plastičnih spremnika...www.logiko.hr

Ishikawa dijagram dolazi pod mnogim nazivima; dijagram uzroka i posljedice ili dijagram riblje kosti, ali općenito se odnose na isti alat za rješavanje problema. Dr. Kaoru Ishikawa - cijenjeni stručnjak kvalitete, dao je ime ovom jednostavnom, ali učinkovitom alatu za rješavanje problema.

Zašto koristiti Dijagram uzroka i posljedice?

Ako želite otkriti korijen uzroka problema i želite na strukturiran način voditi tim kroz proces rješavanja problema, onda je dijagram uzroka i posljedice za vas. Alat omogućava timu da detaljno identificira, istraži i prikaže sve moguće uzroke, a na kraju iznjedri i krajnji korijen problema

Kako koristiti Dijagram riblje kosti?

Proces je u osnovi isti, bez obzira na industriju ili problem. Najbolje je sakupiti tim ljudi koji imaju prave vještine, znanja i iskustva o problemu da zajednički identificiraju sve razloge zbog kojih se problem mogao pojaviti.

Savjet br.1 - Kako pojesti slona?

Ako je popis članova vašeg idealnog tima predugačak, možda je Vaš problem previše složen da biste ga riješili odjednom, pa razmislite o razbijanju problema u više dijelova.

Ok, skupili ste svoju reprezentaciju i sada se trebate suglasiti oko toga što je u stvari problem.

Vrijeme za kolače!

Uzmimo primjer pečenja kolača.

Problem bi mogao glasiti "Kolači su ponekad prepečeni, a ponekad sirovi i moramo ih baciti“. Možda je ovo dovoljno detaljno, ali vjerojatno bi bilo dobro ići još detaljnije i pitati se "što", "gdje", "kada" i "koliko" kako bi bolje razumjeli problem.

Poboljšana verzija problema bi mogla glasiti "4% okruglih čokoladnih kolača su prepečeni, a 0,5% su sirovi i moramo ih baciti". U ovom slučaju možda bi bilo bolje da se usredotočite na onaj veći problem, a problem sirovih kolača pokušate riješiti neki drugi dan.

Savjet br.2 – Što god se pomakne, to mjerite!

Ako ne možete izmjeriti vaš problem, razmislite o prikupljanju podataka prije nego što krenete dalje. Ne zaboravite, da vam je cilj odvojiti činjenice od osjećaja i utvrditi korijen uzroka problema.
Nacrtajte dijagram riblje kosti kao predložak na flip chart ili veliku ploču, na kojoj ima dovoljno prostora.

Savjet br.3 – Pisanje po zidu

U većini slučajeva, najpraktičnije bi bilo pisati na papiru, jer se on može zamotati i odnijeti do slijedećeg sastanka.

Riba se čisti od glave

Problem je napisan na "glavi" ribe, a četiri glavna uzroka problema dolaze na leđnu kost. Obično se kao pomoć uzroci dijele na 4M “Machinery - Strojevi, Man - Ljudi, Methods - Metode and Material - materijal ”. U uslužnoj industriji to mogu biti "politike, procedure, pogoni i ljudi". Ili, možete navesti listu glavnih koraka u procesu.

Savjet br.4 – Orada ili Pastrva?

Ne postoji pravi način da to učinite - ono što zaista trebate je 6 kostiju. Napravite riblju kost tako da na nju stane problem, i dobar tek!

Sada je na vašem timu da dođe do što više razloga zašto se pojavio problem.

Savjet br.5 - Problemi, problemi!

Zadatak tima je da svatko individualno napiše razloge problema na post-it papiriće - jedan problem po papiriću - recimo, 10 minuta. Tada kao tim, razloge stavljate pod svaki naslov glavnog uzroka, izgrađujući detaljnu sliku zašto se problem događa.

Ako je vaš tim relativno mlad - novoformiran, razmislite o korištenju razbijača leda ('icebreakers') ili kreativnog 'brainstorminga' ideja za zagrijavanje

Savjet br.6 - a riba je pitala: "Što je voda?"

Sjetite se da su ljudi prirodni rješavači problema mogu potrošiti godine i godine kreativnog rada, da bi riješili neki rutinski problem. Kada tim zapadne u kreativnu blokadu pomognite im doći do korijena problema pitajući: "Zašto, zašto, zašto" za svaki razlog.

Zašto, oh zašto, oh zašto!

Završili ste detaljan dijagram riblje kosti, i pitali ste tri puta zašto za svaki razlog. Što dalje? Postoji vjerojatno nekoliko uzroka koji stoje kao da su najvjerojatniji uzroci, i sada je pravo vrijeme da poduzmete neku akciju. Možda je potrebno daljnje praćenje i prikupljanje podataka kako bi se uspostavila čvrsta veza između korijena uzroka i posljedice, ili se morate osloniti na zdrav razum i "dobar osjećaj" o tome gdje početi. Bilo kako bilo, imat ćete jasniju sliku problema i koji mu je uzrok te uložiti vrijeme i novac na pravo rješenje.

Ovu metodu rješavanja problema koristim na svojim seminarima o kojima možete više naći na www.logiko.hr. Inače i ovaj alat je dio Six Sigma metodologije za poboljšanje kvalitete, procesa itd.

Antonio Zrilić
Konzultant i trener za logistiku

Snažna veza između nabave i "C-razine" rukovoditelja (generalni direktor-CEO, financijski direktor-CFO, direktor informatike-CIO) povećava učinkovitost vašeg odjela jer izvršni direktori (rukovoditelji C-razine) vam mogu otvoriti vrata i energiju kroz svoju podršku. Da biste pronašli i održali pristup u C-razinu, morate učinkovito komunicirati s izvršnim direktorima.

Znajte što komunicirati - izvršni rukovoditelji očekuju od vas da znate njihove strateške ciljeve i inicijative. Nabava postaje relevantna za rukovoditelje C-razine onda kada svoje poslovanje usklade sa njihovim ciljevima. Ne znate njihove ciljeve? Pitajte! I samo pitanje upućuje na to da se želite uskladiti sa njima.

Budite spremni - Imajte točne i detaljne informacije o vašoj potrošnji, vašim dobavljačima i stanju na tržištima u malom prstu. Nikada ne znate kada ćete dobiti priliku razgovarati sa vašim izvršnim direktorom.

Govorite njihov jezik - Uvijek prezentirajte zahtjeve za resursima ili podrškom s jasnom predanošću da donesete određenu vrijednost.
"Ako mi omogućite X, ja ću vam vratiti Y."

Razborito iskoristite dobiveno vrijeme - Izvršni rukovoditelji imaju zauzet raspored i često su pozvani sa - u zadnji čas sazvanog - sastanka zbog hitnijeg prioriteta. Nemojte napraviti grešku i zaglaviti u detaljima vašeg odjela kada nešto prezentirate izvršnim rukovoditeljima.
Umjesto toga se usredotočite na način kako nabava može dodati vrijednost i stvoriti konkurentnu prednost za tvrtku. Budite koncizni i relevantni.

Koristite se vizualnim alatima - Često je najbrži način da primi vašu poruku preko slika, kao što su proračunske tablice kojima prikazujete usporedbe ili grafikon koji prikazuje trend liniju.

Budite vidljivi – Sastajte se redovno sa svojim najbližim izvršnim rukovoditeljem i redovno ažurirajte vaš plan. Najbolje je sastati se prije njegovog/njezinog sastanka odbora ili kolegija i upoznati ga s ključnim točkama koje treba ponijeti na sastanak.

Komunicirajući učinkovito sa izvršnim rukovoditeljima povećavate spoznaju o vrijednosti nabave. Iskoristite svaku interakciju kao korak za osvajanje naklonosti rukovodstva. www.logiko.hr

U nastavku možete pročitati kolumnu iz priloga Transport i logistika u dnevniku Business.hr od 09.02.2009:

U jednom hrvatskom dnevniku nedavno je objavljeno da su zalihe hrvatskih kompanija u listopadu 2008. u odnosu na preklanjski listopad porasle za značajnih 13,7%. Međutim ako smo pratili ove statističke podatke mogli smo primijetiti da se takav trend nastavlja već duže vrijeme. Prema podacima iz Fine, 2007. godine zalihe su bile 19,4 posto više nego 2006.
Državni zavod za statistiku je pak objavio da su zalihe gotovih industrijskih proizvoda na kraju srpnja prošle godine bile osam posto veće nego u istom razdoblju 2007, a u rujnu devet posto veće.

Sredstva zarobljena u zalihama su ogroman potencijal kojeg se poduzetnici sjete tek u doba „mršavih krava“ (čitaj krize) koje polako dolaze. Kad je ekonomija u ekspanziji (doba biblijskih „debelih krava“), o upravljanju zalihama poduzetnici ne govore previše. Neki pak govore (naročito poduzetnici starog kova) da je bolje imati robu na zalihama nego je nemati. No što ako mehanizmi upravljanja zalihama (ako su uopće i postojali) u vrijeme usporavanja rasta i dalje funkcioniraju kao i u „mirnodopskim“ vremenima?

Što se može dogoditi najbolje ilustrira primjer najvećeg proizvođača mrežne opreme na svijetu – firme CISCO. CISCO je u razdoblju 1990-2000. prikazivao rast profita u 40 uzastopnih kvartala. Nakon sloma dot-com kompanija 2000. godine potražnja za CISCO-vim proizvodima je stagnirala, međutim njihovi planeri to nisu uzeli u obzir nego su i dalje naručivali i proizvodili jednako kao i do tada. Na kraju 2001. godine CISCO je bio prisiljen otpisati 2,2 mlrd $ zaliha. Istodobno je objavio 2,6 mlrd $ gubitka i otpustio 8500 ljudi.

Zapravo, ono što se dogodilo je uobičajena tromost sistema jer su u doba rasta i očekivanja pozitivna i onda je prema uobičajenom mišljenju potrebno gomilati robu kako bi održavali nivo zadovoljstva svojih kupaca i povećali udio na tržištu. Kako se dolazak krize u pravilu ne prepozna na vrijeme, rast zaliha se nastavlja iako se aktivnosti u gospodarstvu smanjuju.

Kako izbjeći ovu situaciju i osloboditi zamrznuta sredstva koja stoje u zalihama, a koja nam tako trebaju u doba nelikvidnosti?

Analiza zaliha

Prvo što morate napraviti je saznati kakve zalihe uopće imate, kolike su one i koliko vas koštaju. U tu svrhu nam stoje na raspolaganju alati kao što su ABC i XYZ analiza te analiza koeficijenta obrtaja, kojima se zalihe kategoriziraju prema važnosti (vrijednosti) i prema oscilacijama u prodaji. Isto tako morate saznati kako su i zašto nastale vaše zalihe. Analiza zaliha će identificirati tzv.“mrtve” odnosno nekurentne zalihe. Dvije stvari su bitne u vezi nekurentnih zaliha: prvo, da ih se pokušate na svaki mogući način riješiti (rasprodaja, otpis i sl.), a druga je da se uspostavi redovno praćenje tih zaliha kako bi se moglo pravovremeno reagirati na njihovu ponovnu pojavu.

Politika zaliha

Nadalje je potrebno odrediti ciljanu vrijednost zaliha odnosno definirati politiku zaliha. Većina manjih i srednjih tvrtki nema definiranu politiku zaliha već se vode "Forestgampovskom politikom": treba nam onoliko zaliha koliko nam treba... Politika zaliha je u direktnom odnosu sa razinom usluge prema kupcima - što su veće zalihe kupci u visokom postotku slučajeva mogu zadovoljiti svoje potrebe, ali su i veći troškovi njihovog držanja. Kao prvo, ne smijemo pomiješati visinu zaliha sa dostupnošću jer ona ovisi i o strukturi zaliha, a s druge strane nemoguće je zadovoljiti kupce u svih 100% slučajeva, jer to jednostavno previše košta.

Da bi vuk (u ovom slučaju kupac) bio sit, a sve ovce (zalihe) na broju (optimumu), potrebno je odrediti nivo sigurnosnih zaliha koje pokrivaju onaj dio nesigurnosti koja se ne može predvidjeti ili se ne može izbjeći. Da bi cijeli ovaj sustav funkcionirao treba jasno definirati tko je odgovoran za provođenje zacrtane politike zaliha i sve to onda redovno pratiti preko ključnih pokazatelja zaliha. Više o upravljanju zalihama čitajte na www.logiko.hr ili na business.hr