srijeda, 11.09.2013.

Logistika jučer, danas, sutra

Ova kolumna objavljena je u Business.hr-u:
KOLUMNA: Logistika jučer, danas, sutra
Date: 25.08.2013 | Author: Antonio Zrilić

Nedavno sam pročitao u jednom članku izjavu kako je Hrvatska predodređena da se pozicionira kao logistička zemlja - kao svojevrsno logističko središte u ovom dijelu Europe. Tome pridonosi činjenica da imamo dvije najdublje luke na Jadranu, odličnu osnovnu infrastrukturu, sedam međunarodnih zračnih luka... Jedino bi još trebalo popraviti željezničku infrastrukturu.

Logistika je vrlo važna gospodarska grana i ne samo to - logističko zanimanje se našlo među top zanimanjima budućnosti. Istina je i to da se njezina važnost mijenjala kroz vrijeme.

Još početkom 20. stoljeća bila je živa ideja lanca opskrbe ili (Supply Chain Managementa) kada je Henry Ford svjestan važnosti tog lanca odlučio kontrolirati ga tako da je kupio sve sudionike u tom lancu od rudnika željeza i plantaža kaučuka do auto distributera. On je to nazvao „Transcontinental material flow“. Guru menadžmenta Peter Druker u jednom članku iz 60-tih godina napisao je da o logistici znamo malo više nego što je Napoleon znao o unutrašnjosti Afrike: Znamo da postoji, znamo da je velika i to je otprilike to.

Inače, prije nego što smo mi kupci postali jako razmaženi i važni, isti onaj Henry Ford kada je proizveo poznati T model, postao je poznat po svojoj frazi, “dat ću vam koju god boju želite, dok god je to crna“ i svako vozilo koje je sišlo sa trake je bilo isto. Koliko je bilo teško organizirati logistiku u to vrijeme? Međutim, vremena su se promijenila i s vremenom logistika se pretvorila u samo još jednu od funkcija u poduzeću. I to ne baš pretjerano važnu. Logistika se svela na skladištenje i transport.

Unazad desetak-dvadeset godina logistika je konačno dobila na važnosti i prepoznata kao izvor konkurentske prednosti u mnogim kompanijama. Možda je tome pridonio Zaljevski rat početkom 90-tih kada su SAD i saveznici u Zaljevskom ratu bile prisiljene prebaciti ogromne količine materijala za opskrbu vojnika i ratnih operacija na velikim udaljenostima u nezamislivo kratkom vremenu? Tu je izvrsnost u logistici došla do izražaja.

O logistici se istovremeno ozbiljnije počelo razgovarati kada su tržišta postala zasićena i strašno diversificirana tako da je jedina konkurentska prednost koja je preostala bila logistika odnosno tko će brže i točnije isporučiti robu kupcu. Čak je i general Pagonis zadužen za logistiku i opskrbu u Zaljevskom ratu, nakon rata, ponudio svoje usluge svjetski poznatom lancu Sears i postao direktor lanca opskrbe.

Postoji brdo definicija i vjerujte ne želite ih vidjeti, ali nedavno sam pročitao jednu rečenicu koja bi možda najbolje opisala što je logistika, a kaže: „Ako nema zaliha koje treba premještati uokolo, onda nema potrebe za logistikom.“ U stvari, svaka funkcija koja na bilo koji način ima veze sa zalihama možemo nazvati logističkom funkcijom. Tako na primjer nabava nabavlja materijale, skladište ih pohranjuje, proizvodnja ih pretvara u nove proizvode koje prodaja i otprema dostavljaju kupcu itd.

Možda se neki i dalje neće složiti s tim i žele ostati pri onoj definiciji logistike kao skladištenja i/ili transporta, ali velika većina će se složiti da je logistika ograničena sa četiri zida poduzeća i da se više-manje bavi materijalima i zalihama unutar poduzeća. I danas u ovo recesijsko vrijeme svaki dan se sve više potvrđuje važnost logistike jer ona utječe na dva osnovna strateška cilja svakog poduzeća: na smanjenje troškova i na povećanje zadovoljstva kupaca. Jako je važno pronaći pravu ravnotežu između ova dva cilja jer su oni povezani kao kod zakona o spojenim posudama. Ako smanjite troškove logistike to može značiti da će neki kupci postati nezadovoljni.

I obrnuto, ako želite povećati zadovoljstvo kupaca i time prodaju, to znači da morate uložiti u logistiku. U više poduzeća kojima sam pomagao da ustroje efikasnu logistiku morali smo se suočiti sa ovim istinama i dok nismo shvatili koliko je bolno povezana logistika i prodaja i da se bez zajedničkih napora ne mogu postići spomenuti ciljevi nije moglo doći do napretka u kompaniji. Bez razumijevanja ovih postulata kontinuirano je dolazilo i dolazi do konflikata unutar firme i nema održivog rasta.

www.logistika.com.hr

Autor članka preporučuje seminare:
25.09.2013. - Efikasno skladište
26.09.2013. - Kontroling u logistici
27.09.2013. - Moderna prodaja - 7 koraka do zaključene prodajePeter Drucker
- 08:05 - Komentari (0) - Isprintaj - #

ponedjeljak, 09.09.2013.

Dan "D" za upravljanje prioritetima

Koja stvar ili aktivnost, kad bi ju radili na svom poslu redovito (a sada ju ne radite), bi jako pozitivno utjecala na vaše poslovne rezultate? Probajte razmisliti na trenutak, trebat će nam ovaj vaš odgovor na kraju ovog članka.

Sada razmislite koliko ste vremena u danu proveli u kriznim situacijama kao što su: neočekivani telefonski poziv, izvješće za sastanak koje je trebalo biti ispisano jučer itd? Za većinu ljudi ovo je negativna kategorija koja crpi energiju i ometa u produktivnosti. Zatim se zapitajte: Koliko ste vremena u danu proveli radeći planirane zadatke? To je pozitivno korištenje vašeg vremena tijekom radnog dana jer kontrolirate i odrađujete ono što ste željeli napraviti. Planirani zadaci uključuju: telefonske pozive (za koje ste se pripremili), sastanke sa kolegama za koje ste također pripremljeni, odgovaranje na elektroničku poštu (u određeno vrijeme, a ne impulsivno prekidajući ono što trenutno radite).

General Eisenhower je rekao da je planiranje sve, a planovi su ništa. Da bi znali planirati moramo ovladati vještinom upravljanja prioritetima tj.iskoristiti dano nam vrijeme na racionalan način. Mnogi ljudi pogrešno smatraju vođenje računa o vremenu za upravljanje vremenom. Brižno vode računa o svemu što rade pojedinog dana, tjednima ako ne i mjesecima. A onda prestanu budući da nisu postigli nikakve pozitivne rezultate. No, vođenje računa o tome kako trošite vrijeme nije upravljanje vremenom. Upravljanje vremenom odnosi se na unošenje promjena u način na koji trošite vrijeme. Voditi računa o brojnim dnevnim aktivnostima je samo prvi korak ka učinkovitom upravljanju vremenom. Neki kažu da ne možemo upravljati vremenom nego trebamo upravljati sobom. E, da bi to mogli moramo naučiti baratati prioritetima.

Gore spomenuti general je navodno prilikom planiranja Dana "D" - akcije iskrcavanja saveznika na Normandiju, osmislio i metodu za određivanje prioriteta kroz tzv. Eisenhowerovu matricu. Ideja je da sve aktivnosti koje radimo možemo odrediti kombinacijom hitnosti i važnosti. Tako imamo prvi kvadrant ove matrice u koju spadaju hitne i važne stvari kao što su razne krize, problemi, mlijeko koje kipi, popiti tabletu na vrijeme, nezadovoljni klijent ili dobavljač, čvrsti rokovi itd. U drugom kvadrantu nalaze se važne stvari ali koje (još) nisu hitne - kao rekreacija, dobra knjiga prije spavanja, prevencija, gradnja odnosa sa bliskim osobama, razmišljanje o budućnosti, planiranje, razvijanje strategije poduzeća itd. U trećem kvadrantu su stvari koje su hitne, ali nisu važne. Da li stvarno ima takvih? Naravno da ima. To su telefoni koji zvone i na koje se „morate“ javiti i iako je možda hitan, razgovor koji ćete voditi ne mora biti i važan. Zatim dio sastanaka, dio e-mailova, kao i poslovi koje treba obaviti sada, samo što niste vi ti koji bi se trebali njima baviti.

Ne biste vjerovali, ali postoje stvari koje nisu niti hitne niti važne. Gledanje reklama, bezvrijednih serija na televiziji, ogovaranje i prigovaranje, besciljno lutanje internetom. Čak i neki hobiji koji, kad bolje razmislite, ne pomažu da postanete osoba kakva biste željeli biti. Dio pošte, katalozi isl...

I sada kada znamo što radimo i zašto treba odrediti stvarne prioritete. Pitanja odluke koja si treba postaviti da bi odredili da li nešto raditi u nekom trenutku ili ne su sljedeća:
Zašto uopće? => Da li uopće treba to raditi ili jednostavno odmah eliminirati tu aktivnost?
Zašto baš ja? => Da li sam ja prava osoba koja to treba odraditi ili mogu delegirati?
Zašto upravo sada? => OK, ako stvarno treba odraditi onda hajde da odredimo termine.
Zašto na taj način? => Da li postoji bolji i racionalniji način da se to odradi?

Ja u svom kalendaru obično sve hitne i važne stvari označim kao A kategoriju; nevažne, a hitne te važne, a ne hitne označim sa B kategorijom. Ono što nije niti važno niti hitno označim sa C kategorijom. Te aktivnosti kada bolje razmislim možda i ne treba obavljati pa ih većinom eliminiram. Vjerujte, kada ovako odredite važnost i hitnost zadataka vrlo je lako odrediti prioritete i nakon toga upravljati vremenom, sobom ili čime god hoćete.

Sada vas molim da si odgovorite na pitanje sa početka članka. U koji bi kvadrant stavili onu aktivnost, koju kad bi radili na svom poslu redovito (a sada ju ne radite), bi jako pozitivno utjecala na vaše poslovne rezultate?

Većina vas će odgovoriti - u drugi kvadrant. I, samo da se zna, nije ovo neki mađioničarski trik. Ako smo dobro pratili što je opisano u pojedinim kvadrantima, zaključak je da se držimo drugog kvadranta (važnog, ali ne i hitnog), a da se klonimo tiranije hitnog trećeg kvadranta.

Međutim, nije to baš tako jednostavno jer - nemamo uvijek (ili dosta često) vremena za ono što je važno, a nije hitno. U tom slučaju treba uzimati i „grickati“ vrijeme iz trećeg i četvrtog kvadranta kako bi radili važne stvari koje još nisu hitne… I znate što - ako ih odradimo sada onda nikada niti neće postati hitne.

www.logistika.com.hr
- 08:14 - Komentari (0) - Isprintaj - #

ponedjeljak, 02.09.2013.

Pitajte logistiku

Ova kolumna objavljena je u Business.hr-u.

Ponukan vrućom željom da se prodaja i prihodi konačno pomaknu sa mrtve točke, član uprave za marketing predloži manju promjenu na dizajnu ambalaže. Naravno, ideja je odlična i svi se slože te se odluka donese i proslijedi u sve nadležne službe na provođenje.

Što je promaklo ovom procesu donošenja odluke? Drago mi je da ste pitali. – Da! Uprava je propustila pitati nadležne službe odnosno njihove predstavnike što misle o prijedlogu i koje su sve konotacije provedbe tog prijedloga. Ah, da! Zaboravio sam da uprava zna najbolje, da ima najširu sliku itd, itd...

Da bi mogli ispravno analizirati ovaj proces , moramo pogledati posljedice gore navedene odluke. Dakle, proveli smo odluku o sitnoj izmjeni na ambalaži koja je značila da se ta ambalaža više ne može koristiti za sve modele našeg proizvoda. Umjesto toga taj sitni dio ćemo morati nabaviti za svaki model posebno. Na taj način smo od jedne generičke komponente dobili više različitih komponenti (za svaki model je ta komponenta različita) pa ako imate deset različitih modela morat ćete multiplicirati broj nabavnih komponenti (matematika će uraditi ostalo).

Što to znači za tvrtku? Kao što smo već napomenuli, imamo više komponenti za nabavu. S obzirom da se radi o različitim komponentama (sitna razlika, ali je ipak razlika) većina dobavljača će skuplje računati pojedinu komponentu pa će vas u konačnici ista količina koštati više. Samim time će i troškovi nabave i transporta porasti jer ćemo naručivati veće količine zbog minimalne količine narudžbe pojedinačnih komponenti. Kada stignu na skladište ove količine će zauzeti puno veći prostor, a sama činjenica da umjesto jedne šifre ih imate više, povećat će manipulaciju i troškove povezane sa njom. S obzirom na više šifara imat ćemo veće zalihe, a kod optimizacije zaliha ćemo morati voditi računa o planovima proizvodnje jer ćemo uvijek trebati minimalne količine svake komponente.

I na kraju kada zbog optimizacije zaliha i planiranja kapaciteta u proizvodnji predstavnik logistike na nekom sastanku koordinacije (ako ga uopće bude) pita kakvi su planovi prodaje pojedinog modela proizvoda, odgovor će vjerojatno biti da takvo mikro planiranje nije moguće, a usput bi napomenuli da umjesto postavljanja čudnih pitanja, radije bi trebali poraditi na vlastitoj optimizaciji jer su troškovi logistike i zaliha opet porasli…
I evo nas na kraju – ili možda na početku. Cijela ova priča koja je većini poslovnih ljudi poznata i banalna ponavlja se iz tjedna u tjedan, iz mjeseca u mjesec i da – iz godine u godinu.

Ako sada sa fokusa na naše uže okruženje povećamo sliku i pogledamo kako se to radi globalno, vidjet ćemo sljedeće. Još prije tridesetak godina globalne kompanije su shvatile da je razdoblje „marketingcentričnog“ poslovanja došlo do svog vrhunca pa su krenule u sljedeću fazu. Sljedeća faza ne znači da marketing sada nije važan već da prihvatimo činjenicu da je marketing samo jedna od jako važnih funkcija poduzeća (kao što su i ljudski potencijali, proizvodnja, financije itd), ali da je puno važnije gledati širu sliku. Ta nova faza bi se mogla zvati „logističkocentrično“ poslovanje i to iz razloga što svaka odluka u bilo kojem dijelu poduzeća najveće posljedice ostavlja na lanac opskrbe („Supply Chain Management“), a on je danas onaj jezičac na vagi konkurentnosti svake tvrtke.

Što bi to u našem gornjem slučaju značilo? Prvo, prije donošenja odluke predstavnike svih relevantnih službi pitati što bi za njih značila ova promjena izražena u dodatnim troškovima ili uštedama. Drugo, napraviti kompletnu „Cost/benefit“ analizu i izračunati sve utjecaje i koliko nam taj prijedlog u konačnici štedi ili nas košta („Total Cost of Ownership“). I na kraj, svjesni svih činjenica donijeti odluku. Napominjem da, u primjenu možemo ići bez obzira da li su dodatni troškovi veći od benefita, ali onda to radimo svjesni svih posljedica, a nismo iznenađeni naknadnim efektima koji nam se možda ne sviđaju, a mogli su biti unaprijed izbjegnuti.

www.logistika.com.hr

Autor članka preporučuje seminare:
25.09.2013. - Efikasno skladište
26.09.2013. - Kontroling u logistici
27.09.2013. - Moderna prodaja - 7 koraka do zaključene prodaje
- 07:50 - Komentari (0) - Isprintaj - #

<< Prethodni mjesec | Sljedeći mjesec >>