bLogistika - Prvi hrvatski blog za logistiku i nabavu

Bez pristupa podacima, prisiljeni sno pretpostavljati, a svi znamo što to znači, osobito kada se radi o povratnoj logistici. Dobra vijest je da zapravo nemamo razloga pretpostavljati. Prilikom povrata dobivamo zlatni rudnik podataka, ako imamo
1) Alate za tehnologiju kako bi podaci bili dostupni, analizirani i djelotvorni,
2) sposobnost inkorporirati najbolje prakse i benchmarking te
3) predanost suradnji sa partnerima.

Ako pitate bilo koga tko se dotakne povrata, što je krajnji cilj njegovog programa povratne logistike, većina će odgovoriti: "Ja samo želim da nestane ili barem da bude smanjen, ili na minimalno održavanoj razini.“ Za mnoge se ovaj zadatak čini nemogućim. Iz dana u dan, većina pokrenutih programa povratne logistike fokusira se na obradu ulaznih i izlaznih financijskih podataka i podataka upravljanja zalihama, ili mogućnosti za popravak imovine. Ključni pokazatelji poslovanja tada postaju broj obrada povrata i prinosa povrata (recovery yield)... dva vrlo važna mjerenja. Međutim, ove mjere ne mogu same pomoći da se postigne krajnji cilj uklanjanja, smanjenja ili održavanja razine povrata. Da se ostvari krajnji cilj, morate razumjeti i provesti ABC Sustav upravljanja podacima Povratne logistike.

Analitičan, pristupačan i djelotvoran

Sve počinje s prikupljanjem komadića ključnih podataka na najnižoj razini. To znači na razini dućana ili dobavljača: razlog za povratak, stanje paketa, „recovery yield”, itd. Nije problem da neke tvrtke ne dobivaju neke od ovih informacija. Problem je u tome što većina ne može pristupiti tim informacijama na jednostavan način.
Da bi se podaci na kraju pretvorili u akciju, pristup podacima moraju imati ne samo jedna osoba u organizaciji, već svatko tko ima utjecaja u povratnoj logistici. To uključuje poslovanje u dućanima, marketing, financije, kvalitetu i da, čak i prodaju. Iako ne trebaju vidjeti sve podatke, oni trebaju vidjeti informacije na koje mogu utjecati. Oni moraju shvatiti kako njihove akcije utječu na volumen povrata.
Istovremeno, istina je da smo svi danas preopterećeni informacijama. Ponekad previše podataka zapravo sprečava djelovanje jer ih je jednostavno previše. Zato alati koji osiguravaju pristup moraju imati analitički pristup za pomoć višefunkcionalnim timovima da izvuku smisao iz podataka. liste za pregled ili liste iznimaka su kritične za brzo analiziranje situacije. I liste za pregled (watch lists) moraju biti prilagodljive za višefunkcionalna područja i pojedince. Analitički alati moraju ići korak dalje i dozvoliti „propadanje“ (drill down) do najniže razine detalja sa mogućnosti razbijanja u više smjerova. Više nema potrebe za birokratskim procedurama da za svako novo analitičko izvješće idemo u IT. Današnje pametne tvrtke imaju alate bazirane na webu koji omogućuju dizajniranje i kontroliranje izvješća i analiza.
Kako, dakle, ćemo pretvoriti podatke u akciju - tako da ljudima koji utječu na povrate damo alate za analizu, razumijevanje i poduzimanje mjera da se nešto promijeni. Uspješne tvrtke orijentirane na akciju, koriste podatke za poboljšanje usklađenosti u dućanu, nadgledanje prevencije gubitaka, povećavanje popravka imovine, poboljšanje odnosa s dobavljačima i smanjenju ukupnog povrata.

Benchmarking i najbolje prakse

Kako vaša tvrtka može učiniti isti napredak? Možete započeti s implementacijom najbolje prakse u povratnoj logistici. Oni koji su napredovali u ukupnom smanjenju stope povrata su učinili tako jer su skupljali podatke na najnižem nivou i koristili tehnologiju i alate za njihovu analizu. Da bi radili na taj način, međutim, morali bi imati definiran program povratne logistike za skupljanje podataka.
Čak i ako ne postoji sustavno praćenje unutar vaše određene industrije, često možete skupiti vrijedne informacije proučavanjem drugih industrija koje imaju zrelije programe povratne logistike. Iako oni ne moraju biti direktno povezani, mnogo puta se nađu vrijedne informacije koje mogu biti modificirane tako da odgovaraju vašoj industriji.

Collaboration - Predanost i suradnja

Uspješno pretvaranje podataka u djelotvorne informacije traži više od običnog cilja, traži predanost i suradnju. Prvo, traži predanost provedbi programa povratne logistike i ulaganju u tehnologiju koja bilježi, izvješćuje i analizira podatke do najniže razine detalja. I kada imate te informacije, vlasnik procesa (programa) povratne logistika mora surađivati s višefunkcionalnim timom za analizu podataka. Kroz suradnju sa svim funkcionalnim područjima koja utječu na povrate, (funkcionalni) silosi se ruše i poduzimaju se akcije kako bi poduzeće bilo profitabilnije.

Ipak, ne završava sve na internoj suradnji. Vanjska suradnja s dobavljačima i kupcima osigurava da vaš program povrata dolazi do novih razina uspjeha. Analizirani podaci mogu ukazati na mogućnosti u pakiranju proizvoda, kvaliteti pakiranja kod dobavljača, kvalitetu isporuke, usklađenosti maloprodajne politike, greškama proizvoda, poboljšanju procesa i maksimiziranje popravka sredstava. Sva ova poboljšanja mogu se napraviti samo ako su podaci povratne logistike pristupačni i analizirani za djelovanje.

Implementacijom ABC Sustava upravljanja podacima Povratne logistike, tvrtke mogu ostvariti krajnji cilj smanjenja povrata i izgradnju učinkovitijeg procesa. Ulaganje u tehnologiju i alate koji omogućuju fleksibilnost, jednostavan pristup, „watch“ liste i analize iznimaka, je ključno. Bez tehnologija sa web-baziranim alatima koje omogućuju tvrtkama kontrolu potrebnih podataka, s prilagođenim analizama i „cross-funkcionalnim“ pristupom, napredak ne može biti brz. A brzo je ključno, jer u doba informacija, oni koji mogu brzo analizirati i poduzeti akciju su oni koji će napraviti konkurentni skok naprijed i poboljšati svoj rezultat. www.logiko.hr

U nastavku možete pročitati kolumnu iz priloga Transport i logistika u dnevniku Business.hr od 09.03.2009:

Krajem prošle godine u jednom hrvatskom poduzeću su, da bi dobili novog klijenta, svjesno s njim ušli u kompenzaciju za automobil. Posljedica ove odluke je bila, da su uknjižili prodaju kod kupca kojeg inače ne bi imali, ali i to da imaju knjiženo vozilo kao novo osnovno sredstvo koje im ustvari nije trebalo i koje nisu planirali. Prodaja je, dakle, ostvarena, naplata je ostvarena, čak je i profit ostvaren, ali „cash flow-a“ nema.

Kompenzacije su neprijatelj kvalitete jer kada je tvrtka očajna u nastojanju da naplati svoja potraživanja, onda uzima i slabiju kvalitetu robe što može utjecati i na kvalitetu proizvodnje. Svakom voditelju nabave je noćna mora kada mu prodaja određuje od kojeg dobavljača može nabaviti potreban materijal ili sirovine, jer tada je bitno sužen izbor kvalitetnih dobavljača.

U spomenutom slučaju išlo se svjesno u nepotrebnu investiciju kako bi se otvorio još jedan prodajni kanal. Međutim, nerijetko se događalo da su poduzeća naplaćivala svoj dug u robi koja im stvarno ne treba i koja je onda stajala na njihovoj zalihi. One se onda pretvaraju u nekurentne zalihe jer takvu robu koja nije u vašem prodajnom asortimanu dosta je teško prodati pogotovo po cijeni po kojoj ste ju „kupili“. U prošloj kolumni smo govorili o tome kako zalihe držati pod kontrolom jer zalihe su mrtvi kapital i neprijatelj likvidnosti, a kompenzacije su jedan od generatora tih zaliha.

Svako poduzeće počiva na tri osnovna stupa odnosno cilja, koje mora zadovoljiti da bi opstalo. To su povećanje prodaje, ostvarenje ili povećanje dobiti i pozitivan novčani tijek. Ako samo jedan od ovih ciljeva nije zadovoljen, poduzeće ne može opstati.

„Cash is king!“

No, postoji jedna kvaka! Ako nam je prodaja slaba ili ako baš nismo profitabilni to definitivno nije dobro dugoročno, ali nećemo propasti na kratki rok. Međutim, ako nam je novčani tijek negativan, to nas kratkoročno može uništiti, a za dugi rok se više nećemo brinuti. To je isto kao da vam ponestane zraka i ne možete disati. Vjerojatno vas neće utješiti da će zraka biti sutra ili za mjesec dana. Kao što Nicholas Bate u svom bestseleru „Pobijedite recesiju“ kaže: „Nedostatak dobiti će rijetko uništiti dobar posao, ali bi nedostatak novca mogao.“

Najnoviji primjer upravljanja krizom u kemijskom divu DuPontu nam to potvrđuje. Njegov izvršni direktor Charles O. Holiday mobilizirao je svoje vrhunske menadžere kako bi usmjerio sve snage na održavanje likvidnosti, odnosno novčanog tijeka. Međutim, DuPontove mjere za nošenje sa krizom nisu ostale samo na kratkoročnoj kontroli likvidnosti već su donijeli i dugoročne scenarije privremenog ili trajnog gašenja čitavih pogona ako bude trebalo sačuvati gotovinu.

Pojavio se još jedan moment uslijed svjetske financijske krize. Određeni broj dobavljača iz inozemstva suspendirao je redovne uvjete plaćanja. Jedan poznanik mi je pokazao fakturu na kojoj je bilo vidljivo da je dobavljač promijenio uobičajene uvjete plaćanja i stavio klauzulu plaćanja unaprijed. U ovim promijenjenim uvjetima plaćanja, kada bi tvrtka sa početka članka nastavila praksu kompenzacija u strategiji prodaje, mogla bi se naći u nezavidnoj situaciji. Moglo bi joj se dogoditi da ne može nabaviti potrebnu robu ili servisirati ostale financijske obveze koje su joj potrebne za nesmetano poslovanje.

Krvotok posla

Treba, stoga, voditi računa o tome da je novčani tijek kao krvotok u organizmu. Bez njega se ništa ne može odvijati. Lanac opskrbe je jedan složeni organizam sastavljen od mnogih poduzeća između kojih se odvija tijek materijala i novca. Ako se neki od dijelova razboli možda će ga trebati odstraniti kako bi se spasio čitav organizam.

U prijevodu bi to značilo: Ako neki kupac ne može ili ne želi plaćati, nego u zamjenu za plaćanje nudi kompenzaciju s robom koja vam ne treba, onda vam takav kupac, u vrijeme kada je gotovina prijeko potrebna, i ne treba. Kao što, kada jako krvarimo, ne trebamo novi organ, nego svježu krv, tako i u vrijeme nelikvidnosti ne trebamo još robe koja će stajati na našem skladištu, nego svježi „cash“.
www.logiko.hr