bLogistika - Prvi hrvatski blog za logistiku i nabavu

Ova prica objavljena je 27.05.2013. u Business.hru.

Znate li kako su se Japanci koji su bili uništena i demoralizirana nacija nakon drugog svjetskog rata, u samo nekoliko desetljeća, uzdigli u svjetsku gospodarsku i industrijsku velesilu?

Hrvatska stalno naglašava turizam kao stratešku granu industrije i glavnu konkurentsku prednost iako cijela Hrvatska od turizma uprihodi manje nego jedan osrednji srednjeeuropski grad. Japan, s druge strane nije imao prirodnih bogatstava koje je mogao upotrijebiti kao svoju konkurentsku prednost ili polugu u tom usponu. Isto tako Japanci nisu poznati kao posebno inovativni ili kreativni - ono što su imali bila je tradicija i filozofija samuraja. Stari samurajski princip kai-zen što znači kontinuirano poboljšanje i koji se izvorno odnosio na unaprjeđenje ratničkih vještina, počeli su koristiti u proizvodnji i poslovanju. Taj princip je identificirao 7 gubitaka (japanski muda) koje treba izbaciti iz procesa proizvodnje, a raditi treba samo ono što stvarno donosi dodatnu vrijednost za kupca i ono što kupac stvarno i plaća.

Sedam (odnosno osam) glavnih gubitaka u poslovanju:
1. Prekomjerna proizvodnja
2. Zalihe
3. Nepotrebno kretanje
4. Prekomjerna preciznost
5. Čekanje
6. Transport
7. Defekti
8. (Neiskorišten ljudski potencijal)

Kasnije je kaizen i njegov zapadni pandan lean management postao mantra u svijetu businessa te mu je naknadno dodan još jedan, možda i najveći gubitak u poduzeću, a to je – neiskorišten ljudski potencijal.

Neki kažu da su hrvatski proizvodni radnici skupi (imaju previsoke plaće!?) i da zbog toga naša proizvodnja nije konkurentna te da nas sve relevantne svjetske kompanije zaobIlaze kao potencijalno mjesto ulaganja.

OK, ako je naša radna snaga preskupa za proizvodnju, kako onda radna snaga u Njemačkoj, Danskoj, Švedskoj nije preskupa za proizvodnju? A znamo da su ti radnici plaćeni više od naših. Isto tako znamo da u tim zemljama postoji proizvodnja – i da su to industrijske zemlje sa značajnim dohotkom.

U čemu je onda stvar? Da li je stvarno hrvatska proizvodnja nekonkurentna zbog „visokih“ plaća ili je stvar u tome da smo neefikasni? Da li se možda radi o tome da naši radnici nisu efikasni kao Nijemci, Šveđani itd.? Na žalost, odgovor je potvrdan i o tome nam svjedoče razni pokazatelji produktivnosti i statistika.

Znam, netko će reći da je statistika točan zbroj netočnih podataka. Međutim, u jednoj stvari moramo biti iskreni, a to je da statistika nikada ne laže kada se radi o velikim brojevima, koji obuhvaćaju dovoljno velik i reprezentativan uzorak. Nedavno sam prisustvovao razgovoru sa menadžericom ljudskih potencijala koja je objašnjavala zašto se rade psiho testovi i testovi osobnosti prilikom zapošljavanja ljudi. Ti testovi nisu stopostotni pokazatelj za pojedinog kandidata, ali u prosjeku imaju dovoljnu točnost da se uzmu kao relevantan faktor kod zapošljavanja.

Isto tako, istina je da ne možete na osnovu statistike reći koji to radnici manje rade i u kojim poduzećima, ali da u prosjeku manje radimo nego što rade naši kolege iz navedenih zemalja – e to možemo reći.

www.logistika.com.hr

Ova prica objavljena je danas u Business.hru.

Da li znate pricu o skorpionu i kornjaci?
Skorpion na obali rijeke nagovara kornjaču da ga na svojim leđima prenese na drugu obalu. Kornjača ga glatko odbije: "Ne želim reskirati, tvoj je ubod smrtonosan, ako me ubodeš, gotova sam."
Ali škorpion moljaka dalje: "ma neću," kaže "stvarno moram stići na drugu stranu, a ako te ubodem, potonut ćemo oboje – nisam toliko lud!"
Kornjača opet odlučno kaže: "ne". No škorpion je uporan "možeš mi vjerovati, neću te ubosti, molim te prevedi me"
I tako nakon silnog navaljivanja i obećavanja da joj neće nauditi kornjača ipak pristane. Zaplivaju, dakle, zajedno i kornjača spretno savladava struje i čuva škorpiona na suhom.
Negdje na sredini rijeke kornjača osjeti nešto oštro u vratu, bolno iskrivi glavu shvativši da umire od njegovog uboda i zadnjom snagom ga upita: "pa zašto si to uradio, zašto?"
I dok zajedno tonu u dubine rijeke škorpion samo izusti: "šta mogu, takav sam."

Na što vas posjeća ova priča? Ja si ne mogu pomoći, a da me ne spopadnu neke asocijacije i paralele. Uzmimo na primjer da aktere ove priče nazovemo drugim imenima. Tako umjesto rijeka stavimo ime 'Kriza'. Umjesto Kornjača dajmo ime toj životinji 'Država', a umjesto škoripona nazovimo tu životinju 'Sindikat'.

Znam da je ovo možda drastična usporedba i da je ružno uspoređivati sindikate sa škorpionima. Ne želim osporavati pravo radnika na sindikalnu borbu za svoja prava jer smo svjedoci da ih se svakodnevno krši. Ali želio bih citirati socijaldemokratskog zastupnika Bundestaga hrvatskog porijekla Josipa Juratovića, koji je u jednim hrvatskim dnevnim novinama rekao da su sindikati u pravu kada se protive nekorektnom smanjivanju radničkih prava, ali nije dobro ako blokiraju reformske procese za izlazak iz krize.

Ne možemo, naravno, abolirati niti državu od odgovornosti za katastrofalnu sporost i tromost u povlačenju reformskih poteza (zato joj odgovara ova uspooredba sa kornjačom). Međutim, nisam mogao ne reagirati na situaciju koja se događa sa domaćim avioprijevoznikom i gdje se zanemaruje osnovna zdrava logika – ako se troškovi ne smanje tvrtka će propasti u dugovima jer ju država koja je prezadužena više ne može spašavati, a onda će drugi avioprijevoznici preuzeti linije i svi radnici završit će na burzi. Totalna lose-lose situacija.

Kako ova priča ne bi imala nesretan svršetak, predlažem da se podsjetimo na jednu drugu priču. Oni malo stariji sjećaju se filma Ta divna stvorenja koji je na jedan humorističan način prikazao život u afričkoj divljini. Tako u jednoj sceni u vrijeme prirodnih nedaća (suše ili poplave), životinje zanemare svoje nagone pa su tako na jednom deblu zaštitu od poplave našli grabežljivci kao što su lav i zmija zajedno sa antilopom… Jedino na što apeliram u ovom trenutku nedaće, je da se pojedini nagoni i pokoji ego zatome, kako bi sretno prešli na drugu strane rijeke.

www.logistika.com.hr

Lose vodjeno skladiste je sklono greskama, manjkovima i ostecenjima, losem nivou usluge, visokim troskovima i slabijoj produktivnosti.

To je često rezultat inercije - Jednom kada se uspostave, procesi u skladištu i način rada, više se ne propituju niti mijenjaju, čak i kada su se zahtjevi i uvjeti drastično promijenili.

Upravljanje skladištem ne mora biti vaša core djelatnost, ali to je obično kritičan dio poslovanja kako bi se mogli natjecati i konkurirati ostalim igračima na tržištu (koji je na glasu da isporučuje ono što obeća, gdje obeća, na vrijeme i onako kako kupci zahtijevaju). Često je teško optimizirati ili poboljšati rad skladišta i istovremeno smanjiti njegove troškove.

Mnoge tvrtke nemaju ni raspoloživog osoblja niti stručnost da se krene na kontinuirano poboljšanje poslovanja. Oni ne znaju i ne mogu provesti najbolje prakse, postupke i tehnologije kako bi se postigla značajna poboljšanja unutar skladišnih i distribucijskih operacija. Ako su potrebna značajna kapitalna ulaganja kako bi se aktualizirala ta poboljšanja, to postaje daljnja prepreka provedbi. Posebno je teško za manje tvrtke da rastu i balansiraju svoje poslovanje između izvedbe i troškovne održivosti.

Povijesno gledano, programi poboljšanja performansi su usmjereni na određenu komponentu, obraćajući pažnju na jedan proces ili sustav u određeno vrijeme. Međutim, puno bolje rezultate daje holističko rješenje koje značajno poboljšava poslovanje te neutralizira odnosno smanjuje troškove i donosi rezultate brzo, u 6-12 mjeseci!

RJEŠENJE U TRI KORAKA ZA POSTIZANJE BRZOG POBOLJŠANJA U SKLADIŠTU

Da bi realizirali brze promjene u vašem postojećem skladišno-distributivnom poslovanju, morate slijediti zakonitosti poslovanja uz propisani i disciplinirani tijek djelovanja... Više o ovoj temi

Pokusajte predvidjeti vjerojatnost plasenja dobavljaca. Neki dobavljači mogu biti tako uvrijeđeni načinom kako nabavljač pregovara da mo mogu odlučiti završiti pregovore i odustati od poslovanja sa vama.

Dakle, prije davanja ponude pokušajte procijeniti vjerojatnost uvredljivosti od strane dobavljača do točke da dobavljač ne pobjegne. Procijenite stupanj koji ste voljni žrtvovati te još jednom analizirajte vašu najbolju alternativu (BATNA) ovom poslu. Na kraju, provjerite da li je vaša ponuda prikladna za rizik koji je uključen u pregovaračkom procesu.

Ove i druge taktike za pregovaranje nađite na linku

www.logistika.com.hr