bLogistika - Prvi hrvatski blog za logistiku i nabavu

Koja stvar ili aktivnost, kad bi ju radili na svom poslu redovito (a sada ju ne radite), bi jako pozitivno utjecala na vaše poslovne rezultate? Probajte razmisliti na trenutak.

Sada razmislite koliko ste vremena u danu proveli u kriznim situacijama kao što su: neočekivani telefonski poziv, izvješće za sastanak koje je trebalo biti ispisano jučer itd.? Za većinu ljudi ovo je negativna kategorija koja crpi energiju i ometa u produktivnosti. Zatim se zapitajte: koliko ste vremena u danu proveli radeći planirane zadatke? To je pozitivno korištenje vašeg vremena tijekom radnog dana jer kontrolirate i odrađujete ono što ste željeli napraviti. Planirani zadaci uključuju: telefonske pozive (ali one za koje ste se pripremili), sastanke sa kolegama za koje ste također pripremljeni, odgovaranje na elektroničku poštu (u određeno vrijeme, a ne impulsivno prekidajući ono što ste trenutno radili).

General Eisenhower je rekao da je planiranje sve, a planovi su ništa. Da bi znali planirati moramo ovladati vještinom upravljanja prioritetima tj.iskoristiti dano nam vrijeme na racionalan način. Mnogi ljudi pogrešno smatraju vođenje računa o vremenu za upravljanje vremenom. Brižno vode računa o svemu što rade pojedinog dana, tjednima ako ne i mjesecima. A onda prestanu budući da nisu postigli nikakve pozitivne rezultate. No, vođenje računa o tome kako trošite vrijeme nije upravljanje vremenom. Upravljanje vremenom odnosi se na unošenje promjena u način na koji trošite vrijeme. Voditi računa o brojnim dnevnim aktivnostima je samo prvi korak ka učinkovitom upravljanju vremenom.

Isti spomenuti general je navodno osmislio i metodu za određivanje prioriteta kroz tzv. Eisenhowerovu matricu. Ideja je da sve aktivnosti koje radimo možemo odrediti kombinacijom hitnosti i važnosti. Tako imamo prvi kvadrant ove matrice u koju spadaju hitne i važne stvari kao što su razne krize, problemi, mlijeko koje kipi, popiti tabletu na vrijeme, nezadovoljni klijent ili dobavljač koji je inače jako dobar kupac, čvrsti rokovi itd.

U drugom kvadrantu nalaze se važne stvari koje (još) nisu hitne, kao rekreacija, dobra knjiga prije spavanja, prevencija, gradnja odnosa sa bliskim osobama, razmišljanje o budućnosti, planiranje, razvijanje strategije poduzeća itd., a u trećem kvadrantu su stvari koje su hitne, ali nisu važne. Da li stvarno ima takvih? Naravno. To su telefoni koji zvone i na koje se 'morate' javiti i iako je možda hitan, razgovor koji ćete voditi ne mora biti i važan. Zatim dio sastanaka, dio e-mailova, kao i poslovi koje treba obaviti sada, samo što niste vi ti koji bi se trebali njima baviti.

Ne biste vjerovali, ali postoje stvari koje nisu niti hitne niti važne. Gledanje reklama, bezvrijednih serija na televiziji, ogovaranje i prigovaranje, besciljno lutanje internetom. Čak i neki hobiji koji, kad bolje razmislite, ne pomažu da postanete osoba kakva biste željeli biti. Dio pošte, katalozi i slično...
I sada kada znamo što radimo i zašto treba odrediti stvarne prioritete. Pitanja odluke koja si treba postaviti da bi odredili da li nešto raditi u nekom trenutku ili ne su sljedeća:
Zašto uopće? => Treba li uopće to raditi ili jednostavno odmah eliminirati tu aktivnost?
Zašto baš ja? => Jesam li ja prava osoba koja to treba odraditi ili mogu delegirati?
Zašto upravo sada? => OK, ako stvarno treba odraditi onda odredimo termine.
Zašto na taj način? => Postoji li bolji i racionalniji način da se to odradi?

U svom kalendaru obično sve hitne i važne stvari označite kao A kategoriju, nevažne, a hitne i važne, a ne hitne označite sa B kategorijom. Ono što nije niti važno niti hitno označite sa C kategorijom. Te aktivnosti kada bolje razmislite možda i ne treba obavljati pa ih eliminirajte. Vjerujte, kada ovako odredite važnost i hitnost zadataka vrlo je lako odrediti prioritete.

Sada odgovorite na pitanje sa početka članka - u koji bi kvadrant stavili onu aktivnost, koju kad bi radili na svom poslu redovito (a sada ju ne radite), bi jako pozitivno utjecala na vaše poslovne rezultate? Većina će odgovoriti - u drugi kvadrant. I, samo da se zna, nije ovo neki mađioničarski trik. Ako smo dobro pratili što je opisano u pojedinim kvadrantima, zaključak je da se držimo drugog kvadranta (važnog, ali ne i hitnog), a da se klonimo tiranije hitnog trećeg kvadranta. Međutim, nije to baš tako jednostavno jer - nemamo uvijek (ili dosta često) vremena za ono što je važno, a nije hitno. U tom slučaju treba uzimati i 'grickati' vrijeme iz trećeg i četvrtog kvadranta kako bi radili važne stvari koje još nisu hitne… I znate što - ako ih odradimo sada onda nikada niti neće postati hitne.

Ove i ostale vještine u vođenju nabave, obrađivat će se detaljno na radionicama i praktikumima Logiko Akademije: 5 vještina za uspješno vođenje nabave.

(www.logiko-edukacija.com/akademija/)

Liderpress, Logiko Akademija, 6. rujna 2012. 16:47, (www.logiko-edukacija.com/akademija/)

Vrijedna odlika uspješnih menadžera nabave je da se ne prepuštaju bujici koja ih nosi kamo hoće i poslovnim prilikama da se događaju, već sami žele utjecati na ono što će se dogoditi.

Da bismo znali u svakom trenutku što želimo i kamo idemo moramo imati čvrst oslonac i jasnu viziju. Proaktivne ljude pokreću vrijednosti i ako imaju postavljen čvrst sustav temeljnih vrijednosti onda je lako u svakom trenutku odgovoriti na pitanje - U kojem pravcu sada krenuti ili Što je bolje za mene i moje poduzeće? Ne smijemo zaboraviti da je u ljudskoj prirodi da budemo proaktivni (poduzetni), jer inače ne bismo naučili i prilagodili Zemlju na način kako smo to učinili. Tužno je da se proaktivnosti i poduzetništvu unutar kompanija ispriječi ego nekog nezrelog menadžera koji misli da će tuđa inicijativa potkopati njegov/njezin autoritet.

Biti proaktivan znači preuzeti odgovornost za uzrokovanje zbivanja, a da bi se od nekog tražila odgovornost treba mu dati i ovlasti. Možda se i tu dijelom krije razlog zašto se proaktivnost ne potiče. U nedostatku proaktivnosti tu je njegova stalna pratiteljica – reaktivnost. Reaktivne osobe čekaju da se nešto dogodi da bi potom reagirale na to. To bi značilo da stalno gasimo neke požare. Neki se hvale sa tim, a neki rezignirano odgovore da oni nisu gospodari svoga vremena. Suprotno tome, kada proaktivno radimo stvari koje su važne, ali još nisu hitne mi preventivno rješavamo stvari da ne prerastu u požar.
Prema jednom istraživanju A.T. Kearneyija o izvrsnosti pronađeno je da vodeće kompanije čine 73 posto aktivnosti koje su strateške, a ostatak aktivnosti odnosi se na taktičke i operativne. Još je drevni Sun Tzu u Umijeću ratovanja napisao: Ključ pobjede nije poraziti neprijatelja, već pobijediti njegovu strategiju...

Sam proces nabave se sastoji od strateške nabave koji zapravo donosi vrijednost i čisto operativne kupovine. U engleskom jeziku postoji i jasna razlika na sourcing i purchasing. Iz tog razloga se u nabavi počinju koristiti strategije outsourcinga za pojedine operativne operacije u nabavi. Mnogi profesionalci u nabavi se ponašaju poput Pepeljuge i žale se da su stvari takve kakve jesu. Proaktivni menadžer nabave se ne miri sa time i on će učiniti sve da proširi krug svojeg utjecaja i na taj način promijeni stvari.

Jedan od načina širenja utjecaja je komuniciranje sa okolinom i prezentacija rezultata koje nabava postiže. Komunicirajući učinkovito sa izvršnim rukovoditeljima povećavate spoznaju o vrijednosti nabave. Iskoristite, stoga, svaku priliku kao korak za osvajanje naklonosti rukovodstva i usklađivanje svojih napora sa njihovim.
Evo nekoliko savjeta:

Znajte što treba komunicirati upravi - saznajte njihove strateške ciljeve i inicijative. Uskladite svoje i nabavno poslovanje sa njihovim ciljevima.
Budite spremni – Imajte u malom prstu točne i detaljne informacije o vašoj potrošnji, dobavljačima i stanju na tržištima.
Govorite njihov jezik – Uvijek prezentirajte zahtjeve za resursima ili podrškom s jasnom predanošću da donesete određenu vrijednost
Nemojte zaglaviti u detaljima vašeg odjela kada nešto prezentirate - Usredotočite na način kako nabava može dodati vrijednost i stvoriti konkurentnu prednost za tvrtku.
Koristite se vizualnim alatima – Često je najbrži način da prime vašu poruku preko slike, proračunske tablice kojima prikazujete usporedbe ili grafikone.

Ove i ostale vještine u vođenju nabave, obrađivat će se detaljno na radionicama i praktikumima Logiko Akademije: 5 vještina za uspješno vođenje nabave.

(www.logiko-edukacija.com/akademija/)

Awareness test:

Liderpress, Logiko Akademija, 30. kolovoza 2012. 18:47 (www.logiko-edukacija.com/akademija/)

Kad je ekonomija u ekspanziji, dobu biblijskih 'debelih krava', poduzetnici se ne bave upravljanjem zalihama jer su prezaposleni rastom prodaje. Ako se i bave onda žele imati što više zaliha - kako bi one bile u funkciji povećanja prodaje.

No što ako mehanizmi upravljanja zalihama (ako su uopće i postojali) u vrijeme usporavanja rasta i dalje funkcioniraju kao u 'mirnodopskim' vremenima? Primjer tvrtke CISCO - najvećeg svjetskog proizvođača mrežne opreme to najbolje ilustrira. CISCO je u razdoblju od 1990. do 2000. imao rast prodaje i profita u 40 uzastopnih kvartala. Nakon sloma dot.com kompanija 2000. potražnja za CISCO-vim proizvodima je stagnirala, međutim njihovi planeri to nisu uzeli u obzir nego su i dalje naručivali i proizvodili jednako kao i do tada. Na kraju 2001. CISCO je bio prisiljen otpisati milijardi dolara zaliha. Da, dobro ste pročitali – CISCO je otpisao preko 2 milijarde dolara i istodobno objavio 2,6 milijardi dolara gubitka te otpustio 8500 ljudi.

Sredstva zarobljena u zalihama su ogroman potencijal kojeg se poduzetnici sjete tek u doba 'mršavih krava', odnosno krize. Kada dođe do pada aktivnosti u gospodarstvu, a zalihe i dalje rastu uobičajenim tempom, poduzeća se nalaze pred apsurdnom situacijom - imaju prevelike zalihe, ali nemaju ono što tržište traži. Primjer iz jednog proizvodnog poduzeća, govori nam o apsurdnosti te situacije. Poduzeće je donijelo recesijske mjere i ograničilo rast zaliha na način da su odgovornom menadžmentu postavili ciljne zalihe koje njihova vrijednost smije doseći. I proizvodnja je postigla svoje ciljeve, ali kada se pojavila potražnja za nekim novim proizvodima, kojih na zalihi nije bilo, oni nisu htjeli krenuti u proizvodnju jer bi ušli u 'crveno'.

Postavljanjem ovakvih pravila oni su možda trenutno riješili problem rasta zaliha, ali su dobili još jedan – nedostatak zaliha i pad prodaje. Radi se o tome da ovo poduzeće nema usklađenu strukturu zaliha jer ih opterećuju nekurentne zalihe koje zamagljuju stvarno raspoložive zalihe. Oni koji se bave voćarstvom razumiju o čemu govorimo. Kada se obrezuje voćka, odstranjuju se nepotrebne, suhe i jalove grane, koje iscrpljuju drvo, a ne donose plod. Međutim, ostavljaju se one grane koje će donijeti rod, i one koje su potencijal za sljedeću godinu. Na isti način je potrebno raditi sa zalihama. Ako smanjujete zalihe onda treba paziti na dvije stvari. Prvo, koje zalihe treba smanjivati i koliko te također koje zalihe su vam i dalje potrebne i u kojim količinama. Treba dakle upravljati zalihama, a ne ih jednostavno rezati ili ograničavati.

Na Logiko akademiji razrađujemo metodologiju za optimizaciju zaliha u šest koraka:
1. Preko ABC/XYZ matrice zaliha učimo kako razlikovati zalihe i odrediti kategorije koje će nam pomoći u određivanju optimalnog omjera troškova i prodaje.
2. Novi život za mrtve zalihe - Vrlo važan korak je predvidjeti kada se zalihe pretvore u mrtve zalihe, pronaći strategije za rješavanje tih zaliha koje najbolje odgovaraju industriji i poduzeću te ih pretvoriti u gotovinu.
3. Uzrok smrti zaliha - Kao što kirurzi najprije pokušavaju zaustaviti krvarenje kada im unesrećenik dođe na stol, tako i vi prvo morate pronaći uzroke viška zaliha da bi ih riješili.
4. Politika zaliha - Igranje sa vatrom - Kvalitetno određivanje sigurnosne zalihe nam pruža optimalan omjer troškova zaliha i prodaje.
5. Tko je dežurni krivac - Jako je bitno određivanje jasne odgovornosti za zalihe. Međutim, nije uvijek jednostavno pronaći kvalitetnog menadžera zaliha.
6. Ključni pokazatelji uspjeha - Koji pokazatelji su najvažniji za upravljanje zalihama i kako ih izračunati?

Ove i ostale vještine u vođenju nabave, obrađivat će se detaljno na radionicama i praktikumima Logiko Akademije: 5 vještina za uspješno vođenje nabave.

www.logiko-edukacija.com/akademija/

Liderpress, Logiko Akademija, 23. kolovoza 2012. 16:11, (www.logiko-edukacija.com/akademija/)

Karakteristika svake recesije je pad potražnje. To znači i pad profita uz istu razinu troškova. Stoga, jedini način kako se profiti mogu zadržati je smanjenje troškova uz istu potražnju.

Logičan zaključak svake tvrtke je, naravno, da se krene u 'rezanje' troškova, a u tome najveću ulogu igraju profesionalci u nabavi jer je nabava najveće mjesto troška. Pred timovima u nabavi se, dakle, u ovim kriznim vremenima nalaze sve veći izazovi s kojima se moraju uhvatiti u koštac svakoga dana. Za te izazove moraju vladati vještinama kao što su forecasting i poslovno planiranje, strateško razmišljanje, upravljanje prioritetima, poslovanje s dobavljačima te upravljanje zalihama, a one će im omogućiti da ispune očekivanja koja su stavljena pred njih.

Uspješno upravljanje nabavom zahtijeva prognozu budućih događaja. Mnogi profesionalci još uvijek planiraju na temelju intuicije, a drugi pak se oslanjaju samo na logično rasuđivanje. Nekad to daje odlične rezultate, nekad baš i ne. Rizik i nesigurnost se nalaze u temeljima planiranja. Proces 'forecastinga' je vještina procjene u nepoznatim situacijama – od same prognoze važnija je vještina izrade scenarija za slučajeve da se plan ostvari, ali i za slučaj da se ne ostvari… General Eisenhower je rekao: '...u pripremama bitaka, shvatio sam da su planovi beskorisni, ali da je planiranje nezamjenljivo'.

Stručnjaci za prognoze

Svaki program u lancu opskrbe započinje nekim planom. Dvije su osnovne metode prognoza; kvalitativne i kvantitativne. Primjeri kvalitativnih metoda su: Istraživanje tržišta, izrada scenarija, stručna mišljenja i slično. Sa njima treba biti oprezan jer Kvalitativne metode temelje se na intuiciji i subjektivnoj procjeni. Prisjetimo se samo sa kakvom katastrofom je završilo uvođenje novog okusa za Coca-Colu temeljeno na istraživanju tržišta.

Isto tako neke od izjava priznatih stručnjaka u svojim domenama sada izgledaju smiješno:
'Izumi su odavno dosegli svoje granice, i ne vidim nadu za budući razvoj' Rimski inženjer Sekst Julije Frontinus, iz 1. stoljeća
'Leteći strojevi koji su teži od zraka nisu mogući' Lord Kelvin, predsjednik Royal Society, 1895.
'Mislim da postoji svjetsko tržište za možda pet računala' Thomas Watson, predsjednik IBM-a, 1943.
'640K treba biti dovoljno za svakoga' Bill Gates, 1981.

Dobre, stare i logične metode prognoza

S druge strane, što može biti opipljivije od dobre stare i logične matematike. Matematičke tehnike prognoza temelje se na povijesnim podacima odnosno na prošlim događajima. Teorija koja stoji iza ovih metoda polazi od pretpostavke da povijesni podaci u većoj ili manjoj mjeri utječu na događaje u budućnosti. Međutim, iako stara latinska poslovica kaže da je 'Povijest učiteljica života', iskustvo nam govori da se niti povijest ne ponavlja baš uvijek, a i neke artikle i događaje je lakše predvidjeti, dok je druge teže.

Negativne strane korištenja obiju metoda u planovima iznosim kako bih naglasio da je kombinacija različitih metoda i pristupa prognoziranja najbolji pristup. Za većinu se poduzeća isplati primijeniti kombinaciju matematičkih analiza povijesnih podataka (analiza pomoću kvantitativnih tehnika) s kvalitativnom analizom (izrada scenarija, stručna mišljenja i fokus grupe).

Ove i ostale vještine u vođenju nabave, obrađivat će se detaljno na radionicama i praktikumima Logiko Akademije: 5 vještina za uspješno vođenje nabave.